Designers não devem perder de vista que tudo o que fazem em um projeto serve para encontrar uma solução a um problema.

A segunda fase de nosso processo de Design de Serviço na Livework se chama Imaginar (depois de Entender e antes de Especificar e Construir). Por algum tempo questionamos a validade da palavra ‘imaginar’ por entendermos que ela poderia ser percebida por algumas pessoas da maneira oposta a que trazemos com a nossa abordagem.

“Se imaginar é o nome de uma das quatro fases, então Design é realmente dependente da criatividade individual, supérfluo e construído com base em ideias soltas e pouco mensuráveis.” Ou seja, Design é fluffy e está muito distante do mundo dos negócios. Design é incerto, Design não serve. Estou exagerando, claro. Sei que o valor da aplicação do Design em problemas complexos das organizações está cada vez mais claro para os executivos. Afinal de contas, uma e outra vez temos sido capazes de obter resultados positivos em condições desfavoráveis, e em tempos acelerados e incertos como os atuais.

No entanto, para uma consultoria que trabalha com grandes marcas como a nossa, marcas estas por vezes muito tradicionais e conservadoras, debatemos que ter uma etapa chamada imaginar poderia dar a entender a potenciais clientes uma imagem de ineficiência e pouco pragmatismo, e até uma certa incapacidade de trazer resultados “duros” para estas organizações.

Mesmo assim, decidimos manter o nome da fase, pois entendemos que ele representa perfeitamente o que acontece. Vejamos a definição da palavra:

Imaginar
v. (sXIV)

1. t.d. formar imagem mental de (algo não presente); idear <i. situações românticas>
2. t.d. descobrir, criar (algo abstrato); idear, inventar <i. um enredo>
3. t.d. chegar a (alguma conclusão); descobrir, identificar <i. uma saída para as dificuldades>
4. t.d. e pron. fazer ideia de (algo, alguém ou de si mesmo); visualizar(-se) <não consigo i. tal cena> | <i.-se um homem rico>
5. t.d.pred. e pron. conceber ideia (sobre algo, alguém ou sobre si mesmo) de; julgar(-se), supor(-se), presumir(-se) <imaginava as coisas diferentemente> | <imaginava-o um homem de bem> | <i.-se superior aos outros>
6. t.i.int. pensar insistentemente (em); cismar, considerar <ficava a i. no que tinha feito> | <nada dizia, apenas imaginava>

“Formar uma imagem mental. Descobrir, criar. Inventar. Conceber ideias.” Para encontrar uma solução para um desafio em um determinado contexto, é preciso transformar insights em ideias. Estas ideias, que são possibilidades, caminhos possíveis de resolução de problemas, só tomam vida num processo de imaginação e externalização — que é quando tiramos algo do âmbito do pensamento e somos capazes de registrar nossas intenções de maneira tangível, compartilhando-as com outras pessoas. A imagem de algo novo, que se forma na mente de outras pessoas, e o alinhamento que é promovido, é parte inerente do processo do Design.

A fase que antecede ‘Imaginar’, chamamos de ‘Entender’. Por muito tempo, em minhas aulas e palestras, defendi com todas as forças que uma das fortalezas da abordagem do Design era exatamente o foco em dedicar um bom tempo, no início de todo projeto, para olhar e compreender profundamente o desafio que se estava tentando solucionar, antes de tentar encontrar respostas a ele. Costumo citar Einstein neste momento (quem não?) quando ele supostamente falava que se tivesse 1 hora para resolver um problema, dedicaria 55 minutos a defini-lo da melhor forma possível e então, somente nos últimos minutos, procurar sua solução.

Da mesma forma, quando recebemos um briefing e estruturamos um projeto de Design, invariavelmente definimos nossas primeiras atividades com o objetivo de ganhar mais entendimento sobre 3 dimensões diferentes:

  1. Contexto — as tendências sociológicas e tecnológicas que estão ajudando a dar forma ao mundo atualmente e num futuro próximo (não necessariamente diretamente associadas ao desafio), e as principais organizações que atendem a necessidades similares ao de nosso projeto
  2. Organização — a visão que a organização possui sobre seu negócio atual e futuro, como ela está estruturada e quais suas capacidades internas para implementar e prestar o serviço atual (ou aquele que será sugerido)
  3. Beneficiados — as pessoas que serão positivamente impactadas pela solução do desafio
    Não vou entrar no mérito de ferramentas utilizadas para fazer isso pois trata-se de algo amplamente explorado por mim e outros autores. O que gostaria de fazer aqui, no entanto, é propor uma reflexão coletiva:

Por mais interessante e importante que seja trazer à tona a ideia de que as pessoas precisam antes compreender o problema, para depois tentar solucioná-lo, e por mais que esta ideia tenha muita ressonância com a maioria dos colaboradores nas organizações, que foram condicionados a um modelo de ‘solução única’, ‘processo linear’ e ‘respostas rápidas’, é fundamental que designers, já habituados à separação entre as fases ‘entender’ e ‘imaginar’ tenham sempre presente em seus esforços o âmbito da solução e não apenas do problema.

Tenho percebido que designers têm, por vezes, realizado pesquisas pela pesquisa em si, e não com o objetivo de solucionar um problema, de achar resposta a um desafio. É a aplicação da ferramenta porque está determinado na estrutura da proposta que é isso que deve ser feito, e não porque ela colocará a equipe em uma melhor posição para encontrar respostas a um desafio. E por mais que projetos de pesquisa possam ser úteis para trazer um entendimento mais profundo sobre clientes e a relação que eles estabelecem com uma organização, no final das contas toda pesquisa tem o propósito de informar decisões que possam gerar melhorias ou inovações para as organizações.

Nigel Cross, no livro ‘Designerly Ways of Knowing’ (em tradução livre ‘Formas de Conhecer do Design’) fala que “o ‘salto criativo’ não é tanto um salto sobre o abismo entre análise e síntese, quanto um lançar de uma ponte sobre um abismo entre o problema e a solução. A ‘ponte’ reconhecidamente incorpora relações satisfatórias entre problema e solução.

No livro ‘Designerly Ways of Knowing’, de Nigel Cross, o autor utiliza o exemplo do quebra-cabeça ‘pato-coelho’ para ilustrar o ponto de que devemos ter sempre em mente os espaços do problema e da solução durante nosso trabalho como designers.

Nesse sentido, o que proponho aqui é uma revisão do modelo onde na primeira fase esquecemos completamente da solução, e nos concentramos no problema. Pensar na solução, ajuda a entender o problema. A equipe precisa, então, estar obcecada em resolver o problema desde o começo. Mas deve fazer isso sem se ater a uma ou mais ideias iniciais, que a faça perder de vista que precisa explorar constantemente o problema, ganhando cada vez mais entendimento sobre o contexto.

Do momento que um projeto inicia, precisamos entender que, apesar de que dificilmente estaremos prontos para determinar a resposta ao desafio antes da imersão inicial, todos os nossos esforços deveriam nos ajudar a que nos aproximemos de uma resposta que atenda aos nossos requisitos. No caminho, precisamos estar confortáveis em transitar entre problema e solução, análise e síntese, insights e ideias.

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